Wieviel Partizipation braucht eine gute Entscheidung?

Gute Entscheidungen zu treffen, ist wesentlicher Bestandteil der Führungsverantwortung. Wie weit sollen Mitarbeiter:innen in Entscheidungen einbezogen werden? Sind Entscheidungen im Team die besseren Entscheidungen? Nutzen Sie dieses Online-Tool, um Empfehlungen zu erhalten, wann und wie Sie Ihre Mitarbeitenden situativ in Entscheidungen einbinden.

Victor H. Vroom und Philip Yetton stellen sich in ihren Forschungsarbeiten zu Führungsstilen und Entscheidungsfindung der Frage, unter welchen Bedingungen Mitarbeiter:innen wie stark in Entscheidungen einbezogen werden sollen. In dem einen Fall kann ein autokratisches Vorgehen der Führungskraft geeignet sein, in einem anderen empfiehlt sich, Mitarbeiter:innen konsultativ hinzuziehen, und wieder in einem anderen kann eine konsensuale Gruppenentscheidung die effektivste Option sein.

Das Decision Model von Vroom & Yetton (1973) bietet hierzu einen Entscheidungsbaum, der auf Grundlage von Entscheidungsregeln und der Analyse der Problemstellung und Entscheidungssituation zu entscheidungsstrategischen Handlungsoptionen für Führungskräfte hinleitet, die die Qualität, Akzeptanz und Zeiteffizienz der Entscheidung unter diesen bestimmten situativen Bedingungen optimieren.

Partizipation im Entscheidungsprozess

Wann ist eine Entscheidung eine gute Entscheidung?
Welche situativen Bedingungen spielen für den Entscheidungsprozess eine Rolle?
Wie lässt sich der Entscheidungsprozess gestalten?
Welche Entscheidungsregeln gilt es zu beachten?
In welcher Situation ist welche Entscheidungsstrategie die angemessene?
Weiterführende Literatur

Das Entscheidungsmodell dahinter

Wann ist eine Entscheidung eine gute Entscheidung?

Die “decision effectiveness” bemisst sich an der sachlichen Qualität der Problemlösung, an ihrer Akzeptanz durch die Mitarbeiter:innen und an der Zeiteffizienz des Entscheidungsprozess (Vroom & Yetton 1973):

Die erforderliche Qualität einer Entscheidung hängt davon ab, welche Auswirkungen die Entscheidung haben wird und wie wichtig es ist, die beste Lösung zu finden, die beste Wahl zu treffen. Je höher die Qualitätanforderung an eine Entscheidung ist, umso mehr Menschen sollten in den Prozess einbezogen werden und umso mehr Zeit wird die Entscheidungsfindung benötigen.
Bei Beteiligung und Zusammenarbeit geht es um die Frage, wie wichtig es ist, dass im Team alle mit der Entscheidung einverstanden sind. Je nachdem, wie wichtig Akzeptanz und Commitment sind, sollte der Grad der Beteiligung erhöht oder gesenkt werden.
Wie viel Zeit bleibt, um eine Entscheidung zu treffen? Wenn die Zeit knapp ist, ist ein schnelles autokratisches Vorgehen möglicherweise wünschenswerter, da Sie in bestimmten Situationen keine Zeit verlieren dürfen. Wenn viel Zeit zur Verfügung steht, wird es für Sie leichter sein, mehr Teammitglieder in den Prozess einzubeziehen.

Welche situativen Bedingungen spielen für den Entscheidungsprozess eine Rolle?

Vroom & Yetton (1973) betrachten sieben Mermale eines Problems bzw. der Entscheidungssituation (Vroom 1973, Vroom & Yetton 1973). Es sind Kriterien, die einerseits die Bedeutung von Qualität und Akzeptanz für ein bestimmtes Problem genauer spezifizieren, und andererseits solche, die mit hoher Wahrscheinlichkeit die Auswirkungen der Beteiligung auf Qualität und Akzeptanz beeinflussen. Diese Merkmale eines Problems bzw. einer Entscheidungssituation sind (Vroom 1973):

A: die Bedeutung der Entscheidungsqualität
B: das Ausmaß, in dem die Führungskraft über ausreichende Informationen und Expertise verfügt, um selbst eine qualitativ hochwertige Entscheidung zu treffen
C: das Ausmaß, in dem das Problem strukturiert ist
D: das Ausmaß, in dem die Akzeptanz oder das Engagement der Mitarbeiter:innen für die effektive Umsetzung der Entscheidung entscheidend ist
E: die Wahrscheinlichkeit, dass eine autokratische Entscheidung der Führungskraft von den Mitarbeiter:innen akzeptiert wird
F: das Ausmaß, in dem die Mitarbeiter:innen motiviert sind, die Unternehmensziele zu erreichen, die mit der Problemlösung verbunden sind.
G: das Ausmaß, in dem die Mitarbeiter:innen wahrscheinlich in Konflikt über bevorzugte Lösungen geraten

Diese situativen Merkmale von Entscheidungsbedingungen kann die Führungskraft mit Hilfe einer vordefinierten Abfolge von Fragen rasch und akkurat analysieren. Auch der obige DrCouch-Chatbot nutzt diesen Entscheidungsbaum von vordefinierten Fragen.

Wie lässt sich der Entscheidungsprozess gestalten?

Die beschriebenen situativen Merkmale definieren jene möglichen Verhaltensalternativen (“feasible set”, Vroom & Yetton 1973), die eine Führungskraft zur Gestaltung des Entscheidungsprozesses nutzen sollte. Vroom & Yetton (1973) haben dazu eine Klassifikation von Entscheidungsprozessen geschaffen, die Führungskräften zur Verfügung stehen.

Autokratische Entscheidungsstrategien

AI Autocratic Type I: Die Führungskraft trifft die Entscheidung allein und stützt sich dabei auf alle Fakten, die ihr aktuell zur Verfügung stehen.
AII Autocratic Type II: Die Führungskraft trifft die Entscheidung allein, holt sich jedoch zuvor einige spezifische Informationen von einzelnen Mtarbeiter:innen ein. Die Mitarbeiter:innen müssen dabei nicht über die zu entscheidende Situation informiert werden. Die Führungskraft holt “nur” relevante Fakten ein, sucht aber nicht den Rat oder die Empfehlung der Mitarbeiter:innen.

Konsultierende Entscheidungsstrategien

CI Consultative Type I: Die Führungskraft berät sich persönlich mit einzelnen Mitarbeiter:innen, schildert das zu entscheidende Problem und fragt nach Rat und Empfehlung. Die Entscheidung selbst liegt jedoch bei der Führungskraft allein.
CII Consultative Type II: Die Führungskraft berät sich mit den Mitarbeiter:innen in einem Team-Meeting, das sich (zumindest teilweise) der zu entscheidenden Problemstellung widmet. In diesem Meeting erhält die Führungskraft Ratschläge und Empfehlungen. Etwaige unterschiedliche Ansichten abzuwägen und zwischen allfälligen Lösungsalternativen zu wählen, liegt jedoch allein bei der Führungskraft.

Gruppenorientierte, delegierende Entscheidungsstrategien

GII Group based Type II: Die Führungskraft beruft ein Team-Meeting ein, in dem die Problemlage erörtert wird und mögliche Entscheidungen ermittelt und geprüft werden. Die Rolle der Führungskraft ist dabei, das Team darin zu unterstützen, sich auf eine Entscheidung zu einigen. Sie koordiniert das Meeting, fördert den Austausch und achtet darauf, dass alle Standpunkte gehört und alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Besonders ist zu achten, dass Ansichten und Äußerungen der Führungskraft nicht auf Grund ihrer Position mehr Gewicht in der Entscheidungsfindung erhalten als jene der Teammitglieder.

Sind von einem Problem bzw. seiner Lösungsentscheidung nicht das gesamte Team betroffen, sondern nur ein:e einzelne:r Mitarbeiter:in, gelten die Entscheidungsstrategien AI, AII, CI und CII sinngemäß. An die Stelle des gruppenbasierten Entscheidungsprozesses GII treten zwei andere Alternativen:

GI Group based Type I: Die Führungskraft teilt das Problem mit dem:r Mitarbeiter:in. Sie analysieren gemeinsam das Problem und kommen zu einer für beide zufriedenstellenden Lösung. Dabei tauschen sie Informationen und Ideen offen aus. Der jeweilige Beitrag zur Lösung hängt dabei mehr vom Wissen ab als von der formalen Autorität.
DI Delegated: Die Führungskraft delegiert die Problemlösung an den:die Mitarbeiter:in und stellt ihm:ihr alle relevanten Informationen zur Verfügung. Die Führungskraft überträgt ihm:ihr die Verantwortung, das Prolem selbst zu lösen. Jede Lösung, für die sich der:die Mitarbeiter:in entscheidet, erhält von der Führungskraft die volle Unterstützung.

Welche Entscheidungsregeln gilt es zu beachten?

Entscheidungsregeln verbinden die situativen Merkmale mit den verschiedenen Alternativen des Führungsverhaltens und schließen in bestimmten situativen Konstellationen bestimmte Verhaltensweisen aus. Die Entscheidungsregeln stellen darauf ab, einerseits die Qualität der Entscheidung und andererseits die Akzetanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter:innen sicher zu stellen (Vroom & Jago 1978):

Regeln zur Sicherstellung der Entscheidungsqualität

Leader Information Rule: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und die Führungskraft nicht über genügend Informationen oder Fachwissen verfügt, um das Problem selbst zu lösen, wird AI aus dem Set der möglichen Entscheidungsstrategien ausgeschlossen.
Goal Congruence Rule: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und es unwahrscheinlich ist, dass die Mitarbeiter:innen bei der Lösung des Problems die Ziele der Organisation verfolgen, wird GII aus der Menge der durchführbaren Entscheidungen gestrichen.
Unstructured Problem Rule: Wenn bei Entscheidungen, bei denen die Qualität der Entscheidung wichtig ist, die Führungskraft nicht über die notwendigen Informationen oder Fachwissen verfügt, um das Problem selbst zu lösen, und wenn das Problem unstrukturiert ist, sollte die Methode zur Lösung des Problems eine Interaktion zwischen den Mitarbeiter:innen vorsehen. Dementsprechend werden AI, All und Cl aus den “feasible set” ausgeschlossen.

Regeln zur Sicherstellung der Entscheidungsakzeptanz

Acceptance Rule: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter:innen entscheidend für die effektive Umsetzung ist und wenn es nicht sicher ist, dass eine autokratische Entscheidung akzeptiert wird, werden AI und AII aus der Menge der durchführbaren Entscheidungsstraegien ausgeschlossen.
Conflict Rule: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung kritisch ist, die Akzeptanz einer autokratischen Entscheidung nicht sicher ist und Uneinigkeit unter den Mitarbeiter:innen über die Problemlösung wahrscheinlich ist, sollten die Entscheidungsstrategien es denjenigen, die sich nicht einig sind, ermöglichen, ihre Differenzen in voller Kenntnis des Problems zu lösen. Dementsprechend sind unter diesen Bedingungen AI, All und Cl, die keine Interaktion zwischen den Mitarbeiter:innen zulassen und daher keine Gelegenheit für die Konfliktparteien bieten, ihre Differenzen zu lösen, auszuschließen.
Fairness Rule: Wenn die Qualität der Entscheidung unwichtig ist, aber die Akzeptanz der Entscheidung entscheidend ist und nicht sicher ist, dass eine autokratische Entscheidung akzeptiert wird, ist es wichtig, dass der verwendete Entscheidungsprozess die erforderliche Akzeptanz erzeugt. Der verwendete Entscheidungsprozess sollte es den Untergebenen ermöglichen, miteinander zu interagieren und über eine faire Methode zur Beilegung von Differenzen zu verhandeln, wobei sie die volle Verantwortung dafür tragen, zu bestimmen, was fair und gerecht ist. Dementsprechend scheiden unter diesen Umständen AI, All, Cl und CII aus der Gruppe der praktikablen Entscheidungsstraegien aus.
Acceptance Priority Rule: Wenn die Akzeptanz kritisch ist, nicht sicher ist, dass eine autokratische Entscheidung zustande kommt, und wenn die Mitarbeiter:innen motiviert sind, die im Problem repräsentierten Organisationsziele zu verfolgen, dann können Methoden, die eine gleichberechtigte Partnerschaft im Entscheidungsprozess ermöglichen, eine höhere Akzeptanz zu erzielen, ohne die Entscheidungsqualität zu beeinträchtigen. Dementsprechend scheiden AI, All, Cl und CII als Entscheidungsstrategie aus.

In welcher Situation ist welche Entscheidungsstrategie die angemessene?

Die situativen Bedingungen und die Entscheidungsregeln lassen sich auch in Form eines Entscheidungsbaumes darstellen und führen so Schritt für Schritt von der Situations- und Problemanalyse zu einem Set von Entscheidungsstrategien der Führungskraft, um den Prozess der Entscheidungsfindung und die Partizipation der Mitarbeiter:innen daran situationsangemessen zu gestalten.

Die nebenstehende Graphik (Quelle: Böhnisch 1987, S. 24) bildet den Entscheidungsbaum nach Vroom & Yetton ab. Die in der Abbildung verwendeten Abkürzungen BI und BII entsprechen CI und CII und übersetzen lediglich das englische “consultative” (C) mit “beratend” (B).

Vroom-Yetton Entscheidungsbaum nach Böhnisch 1987, S. 24

Auch dem obigen DrCouch-Chatbot sind diese Entscheidungsregeln sowie die Fragenabfolge des Entscheidungsbaums zur Problem- und Situationsdiagnose hinterlegt. Probieren Sie den Chat mit DrCouch gerne aus!

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Ihr Coach und Trainer:
Christian Müller

Psychologe, zertifizierter Coach und Unternehmensberater

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Weiterführende Literatur

Böhnisch, W. (1987). Situative Führung – Ein Trainingsmodell für Praktiker. In: Der Wirtschaftsingenieur, Jg. 19, Nr. 3, S. 21-25

Vroom, V. H. (1973). Research: A New Look at Managerial Decision Making. In: Organizational Dynamics, Vol. 1, No 4, p. 66-80. doi:10.1016/S0090-2616(73)80024-5

Vroom, V. H., Jago, A. G. (2007). The Role of the Situation in Leadership. In: American Psychologist, Vol. 62, No 1, p. 17-24. doi:10.1037/0003-066X.62.1.17

Vroom, V. H., Jago, A. G. (1995). Situation Effects and Levels of Analysis in the Study of Leader Participation. In: Leadership Quarterly, Vol. 6, No. 2, p. 169-181. doi: 10.1016/1048-9843(95)90033-0

Vroom, V. H., Jago, A. G. (1978). On the Validity of the Vroom–Yetton–Model, in: Journal of Applied Psychology, Vol. 63, No 2, 1978, p. 151-162. doi:10.1037/0021-9010.63.2.151

Vroom, V. & Yetton, P. (1973). Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. doi:10.2307/j.ctt6wrc8r