Wieviel Partizipation braucht eine gute Entscheidung?

Gute Entscheidungen zu treffen, ist wesentlicher Bestandteil der Führungsverantwortung. Wie weit sollen Mitarbeiter:innen in Entscheidungen einbezogen werden? Sind Entscheidungen im Team die besseren Entscheidungen? Nutzen Sie dieses Online-Tool, um Empfehlungen zu erhalten, wann und wie Sie Ihre Mitarbeitenden situativ in Entscheidungen einbinden.

Victor H. Vroom und Philip Yetton stellen sich in ihren Forschungsarbeiten zu Führungsstilen und Entscheidungsfindung der Frage, unter welchen Bedingungen Mitarbeiter:innen wie stark in Entscheidungen einbezogen werden sollen. In dem einen Fall kann ein autokratisches Vorgehen der Führungskraft geeignet sein, in einem anderen empfiehlt sich, Mitarbeiter:innen konsultativ hinzuziehen, und wieder in einem anderen kann eine konsensuale Gruppenentscheidung die effektivste Option sein.

Das Decision Model von Vroom & Yetton (1973) bietet hierzu einen Entscheidungsbaum, der auf Grundlage von Entscheidungsregeln und der Analyse der Problemstellung und Entscheidungssituation zu entscheidungsstrategischen Handlungsoptionen für Führungskräfte hinleitet, die die Qualität, Akzeptanz und Zeiteffizienz der Entscheidung unter diesen bestimmten situativen Bedingungen optimieren.

Hallo, ich bin DrCouch.1Das eine oder andere Thema oder manch Hilfestellung lässt sich einfacher durch Interaktion vermitteln als durch lange Abhandlungen. Dazu nutze ich die Form eines Chats. DrCouch gibt dieser Interaktion ein Gesicht. Ein Gesicht, das wohl einige an den Psychoanalytiker Sigmund Freud erinnert 😉.
DrCouch ist ein Akronym für Dynamic Response Chatbot, Offering User-friendly Conversation and Help. Der Chatbot wird nicht durch Künstliche Intelligenz gestützt, sondern ist ein regelbasierter Chatbot. Er interagiert mit Ihnen als Nutzer:in nur auf Grundlage von Fragen und Antworten, die ich vorprogrammiert habe. Ein verzweigtes Regelwerk von Bedingungen legt dabei fest, welche Fragen gestellt und welche Antworten, Antwortalternativen und/oder Folgefragen im Verlauf des Chats gegeben werden.
Viel Freude bei Ihrer Unterhaltung mit DrCouch.

Ich werde Sie durch den Entscheidungsbaum des Vroom-Yetton Decision Model’s führen.
Stellen Sie sich bitte eine konkrete Problemsituation vor, in der eine Entscheidung getroffen werden muss und die Ihr gesamtes Team betrifft. Ich werde Ihnen dazu bis zu sieben Fragen stellen. Je nach Ihren Antworten erhalten Sie Empfehlungen, in welcher Form Sie Ihre Mitarbeiter:innen in den Entscheidungsprozess für diese konkrete Prolemstellung einbinden können.

    Möchten Sie unsere Unterhaltung jetzt beginnen?

    Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist für Ihre konkrete Problemstellung vermutlich eine Lösung besser als eine andere?

    Haben Sie als Vorgesetzte:r ausreichende Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung selbst treffen zu können?

    Ist das Problem eindeutig, klar definiert und strukturiert?

    Ist es für die effektive Umsetzung der Problemlösung wichtig, dass Ihre Mitarbeiter:innen die Entscheidung voll akzeptieren und mittragen?

    Würden Ihre Mitarbeiter:innen die Entscheidung auch akzeptieren, wenn Sie als Vorgesetzte:r die Entscheidung allein treffen würden?

    Teilen Ihre Mitarbeiter:innen die Unternehmensziele, die durch die Lösung dieses konkreten Problems erreicht werden sollen?

    Wenn Ihr Team eine Entscheidung treffen muss, sind dann Konflikte unter den Mitarbeiter:innen über bevorzugte Lösungen zu erwarten?

    Danke für die Schilderung Ihrer Entscheidungssituaton. Auf Grundlage Ihrer Antworten kann bereits eine Empfehlung gegeben werden, in welcher Form Sie Ihre Mitarbeiter:innen in einen effizienten Entscheidungsprozess einbinden können.

    Unter den von Ihnen geschilderten Umständen stehen Ihnen alle Entscheidungsstrategien offen: Sie können gleich alleine entscheiden (AI), für Ihre Entscheidung vorher noch Informationen einholen (AII), sich vorab mit einzelnen Mitarbeiter:innen (CI) oder mit dem gesamten Team beraten (CII). Oder Sie können eine konsensuale Enscheidung gemeinsam mit ihrem Team (GII) treffen.

    Als Hilfestellung für die Auswahl aus den hier möglichen Entscheidungsstrategien noch ein Hinweis: Je stärker Sie Ihre Mitarbeiter:innen einbinden, umso höher wird die Akzeptanz der Entscheidung sein. Andererseits: je höher der Grad der Partizipation, umso höher wird auch der Zeitbedarf für die Entscheidung sein. Kalkulieren Sie also in der Wahl Ihrer Vorgehensweise auch die Kosten ein: Je stärker Sie Ihre Mitarbeiter:innen einbinden, umso höher sind einerseits die Kosten durch zeitliche Verzögerung und umso geringer aber sind andererseits die Kosten durch mangelnde Akzeptanz. Grundsätzlich sind aber in der konkreten geschilderten Situation mehrere Vorgehensweisen für die Entscheidungsfindung und Einbindung geeignet.

    Welche Vorgehensweisen können Sie in dieser konkreten Situation anwenden?

    Autokratische Entscheidung (AI)
    Sie können das Problem auf Grundlage Ihrer aktuell verfügbaren Informationen und Fakten selbst lösen und entscheiden.

    Autokratische Entscheidung nach Einholung von Informationen bei Mitarbeiter:innen (AII)
    Holen Sie sich die spezifischen Informationen und Fakten, die Sie für die Entscheidung benötigen, jeweils bei einzelnen Mitarbeiter:innen ein. Sie müssen dabei gegenüber dem:r jeweilige:n Mitarbeiter:in die zu entscheidende Situation nicht weiter erörtern, sondern "nur" die relevanten Fakten einholen. Ihre Mitarbeiter:innen beschaffen also die für Sie relevanten Informationen, haben aber nicht die Aufgabe, Lösungen anzuregen oder zu beurteilen. Nachdem Sie alle relevanten Informationen eingeholt haben, können Sie selbst entscheiden, wie das Problem zu lösen ist.

    Konsultative Alleinentscheidung nach individueller Beratung durch Mitarbeiter:innen (CI)
    Besprechen Sie das Problem jeweils mit einzelnen Mitarbeiter:innen, die für die Entscheidungsfindung relevant sind, persönlich (nicht in der Gruppe). Holen Sie Ideen und Vorschläge, Rat und Empfehlung von diesen ein und entscheiden Sie dann alleine.

    Konsultative Alleinentscheidung nach Beratung mit der Gruppe (CII)
    Diskutieren Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen in einem (physischen) Team-Meeting, das sich (zumindest teilweise) der zu entscheidenden Problemstellung widmet. Holen Sie Lösungsansätze, Ratschläge und Empfehlungen ein. Es liegt aber bei Ihnen alleine, die verschiedenen Sichtweisen und Empfehlungen abzuwägen und zwischen etwaigen Lösungsalternativen zu wählen. Die Ideen und Vorschläge der Besprechung müssen dabei nicht zwingend in Ihre Entscheidung eingehen.

    Gruppenentscheidung (GII)
    Erörtern Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen als Gruppe in einem (physischen) Team-Meeting, um mögliche Lösungen und Entscheidungsalternativen zu finden und zu prüfen. Ihre Mitarbeiter:innen wirken an der Entscheidung gleichberechtigt mit. Als Führungskraft unterstützen Sie Ihr Team, zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen. Übernehmen Sie dabei die Rolle eines:r koordinierenden Vorsitzenden, der:die den Austausch unter den Gruppenmitgliedern fördert und darauf achtet, dass alle Standpunkte gehört und alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Achten Sie auch darauf, dass Ihre Ansichten und Äußerungen nicht auf Grund Ihrer Position mehr Gewicht in der Entscheidungsfindung erhalten als jene Ihrer Teammitglieder.

    So, wie sich Ihre Entscheidungssituation darstellt, empfiehlt sich klar eine Strategie: Finden Sie im Team konsensual eine Lösung (GII) und treffen Sie eine ...

    Gruppenentscheidung (GII)
    Erörtern Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen als Gruppe in einem (physischen) Team-Meeting, um mögliche Lösungen und Entscheidungsalternativen zu finden und zu prüfen. Ihre Mitarbeiter:innen wirken an der Entscheidung gleichberechtigt mit. Als Führungskraft unterstützen Sie Ihr Team, zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen. Übernehmen Sie dabei die Rolle eines:r koordinierenden Vorsitzenden, der:die den Austausch unter den Gruppenmitgliedern fördert und darauf achtet, dass alle Standpunkte gehört und alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Achten Sie auch darauf, dass Ihre Ansichten und Äußerungen nicht auf Grund Ihrer Position mehr Gewicht in der Entscheidungsfindung erhalten als jene Ihrer Teammitglieder.

    Für diese Empfehlung kommen insbesondere folgende Überlegungen bzw. "Regeln" zum Tragen:

    Unter den von Ihnen geschilderten Umständen stehen Ihnen alle Entscheidungsstrategien offen: Sie können gleich alleine entscheiden (AI), für Ihre Entscheidung vorher noch Informationen einholen (AII), sich vorab mit einzelnen Mitarbeiter:innen (CI) oder mit dem gesamten Team beraten (CII). Oder Sie können eine konsensuale Enscheidung gemeinsam mit ihrem Team (GII) treffen.

    Als Hilfestellung für die Auswahl aus den hier möglichen Entscheidungsstrategien noch ein Hinweis: Je stärker Sie Ihre Mitarbeiter:innen einbinden, umso höher wird die Akzeptanz der Entscheidung sein. Andererseits: je höher der Grad der Partizipation, umso höher wird auch der Zeitbedarf für die Entscheidung sein. Kalkulieren Sie also in der Wahl Ihrer Vorgehensweise auch die Kosten ein: Je stärker Sie Ihre Mitarbeiter:innen einbinden, umso höher sind einerseits die Kosten durch zeitliche Verzögerung und umso geringer aber sind andererseits die Kosten durch mangelnde Akzeptanz. Grundsätzlich sind aber in der konkreten geschilderten Situation mehrere Vorgehensweisen für die Entscheidungsfindung und Einbindung geeignet.

    Welche Vorgehensweisen können Sie in dieser konkreten Situation anwenden?

    Autokratische Entscheidung (AI)
    Sie können das Problem auf Grundlage Ihrer aktuell verfügbaren Informationen und Fakten selbst lösen und entscheiden.

    Autokratische Entscheidung nach Einholung von Informationen bei Mitarbeiter:innen (AII)
    Holen Sie sich die spezifischen Informationen und Fakten, die Sie für die Entscheidung benötigen, jeweils bei einzelnen Mitarbeiter:innen ein. Sie müssen dabei gegenüber dem:r jeweilige:n Mitarbeiter:in die zu entscheidende Situation nicht weiter erörtern, sondern "nur" die relevanten Fakten einholen. Ihre Mitarbeiter:innen beschaffen also die für Sie relevanten Informationen, haben aber nicht die Aufgabe, Lösungen anzuregen oder zu beurteilen. Nachdem Sie alle relevanten Informationen eingeholt haben, können Sie selbst entscheiden, wie das Problem zu lösen ist.

    Konsultative Alleinentscheidung nach individueller Beratung durch Mitarbeiter:innen (CI)
    Besprechen Sie das Problem jeweils mit einzelnen Mitarbeiter:innen, die für die Entscheidungsfindung relevant sind, persönlich (nicht in der Gruppe). Holen Sie Ideen und Vorschläge, Rat und Empfehlung von diesen ein und entscheiden Sie dann alleine.

    Konsultative Alleinentscheidung nach Beratung mit der Gruppe (CII)
    Diskutieren Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen in einem (physischen) Team-Meeting, das sich (zumindest teilweise) der zu entscheidenden Problemstellung widmet. Holen Sie Lösungsansätze, Ratschläge und Empfehlungen ein. Es liegt aber bei Ihnen alleine, die verschiedenen Sichtweisen und Empfehlungen abzuwägen und zwischen etwaigen Lösungsalternativen zu wählen. Die Ideen und Vorschläge der Besprechung müssen dabei nicht zwingend in Ihre Entscheidung eingehen.

    Gruppenentscheidung (GII)
    Erörtern Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen als Gruppe in einem (physischen) Team-Meeting, um mögliche Lösungen und Entscheidungsalternativen zu finden und zu prüfen. Ihre Mitarbeiter:innen wirken an der Entscheidung gleichberechtigt mit. Als Führungskraft unterstützen Sie Ihr Team, zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen. Übernehmen Sie dabei die Rolle eines:r koordinierenden Vorsitzenden, der:die den Austausch unter den Gruppenmitgliedern fördert und darauf achtet, dass alle Standpunkte gehört und alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Achten Sie auch darauf, dass Ihre Ansichten und Äußerungen nicht auf Grund Ihrer Position mehr Gewicht in der Entscheidungsfindung erhalten als jene Ihrer Teammitglieder.

    In Ihrer konkreten Situation empfehlen sich sowohl autokratische (AI, AII) als auch konsultative Entscheidungsstrategien (CI, CII). Treffen Sie jedoch die Entscheidung selbst (AI, AII, CI, CII), und nicht im Team (GII).

    Als Hilfestellung für die Auswahl aus den möglichen Entscheidungsstrategien noch ein Hinweis: Je stärker Sie Ihre Mitarbeiter:innen einbinden, umso höher wird die Akzeptanz der Entscheidung sein. Andererseits: je höher der Grad der Partizipation, umso höher wird auch der Zeitbedarf für die Entscheidung sein. Kalkulieren Sie also in der Wahl Ihrer Vorgehensweise auch die Kosten ein: Je stärker Sie Ihre Mitarbeiter:innen einbinden, umso höher sind einerseits die Kosten durch zeitliche Verzögerung und umso geringer aber sind andererseits die Kosten durch mangelnde Akzeptanz.

    Autokratische Entscheidung (AI)
    Sie können das Problem auf Grundlage Ihrer aktuell verfügbaren Informationen und Fakten selbst lösen und entscheiden.

    Autokratische Entscheidung nach Einholung von Informationen bei Mitarbeiter:innen (AII)
    Holen Sie sich die spezifischen Informationen und Fakten, die Sie für die Entscheidung benötigen, jeweils bei einzelnen Mitarbeiter:innen ein. Sie müssen dabei gegenüber dem:r jeweilige:n Mitarbeiter:in die zu entscheidende Situation nicht weiter erörtern, sondern "nur" die relevanten Fakten einholen. Ihre Mitarbeiter:innen beschaffen also die für Sie relevanten Informationen, haben aber nicht die Aufgabe, Lösungen anzuregen oder zu beurteilen. Nachdem Sie alle relevanten Informationen eingeholt haben, können Sie selbst entscheiden, wie das Problem zu lösen ist.

    Konsultative Alleinentscheidung nach individueller Beratung durch Mitarbeiter:innen (CI)
    Besprechen Sie das Problem jeweils mit einzelnen Mitarbeiter:innen, die für die Entscheidungsfindung relevant sind, persönlich (nicht in der Gruppe). Holen Sie Ideen und Vorschläge, Rat und Empfehlung von diesen ein und entscheiden Sie dann alleine.

    Konsultative Alleinentscheidung nach Beratung mit der Gruppe (CII)
    Diskutieren Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen in einem (physischen) Team-Meeting, das sich (zumindest teilweise) der zu entscheidenden Problemstellung widmet. Holen Sie Lösungsansätze, Ratschläge und Empfehlungen ein. Es liegt aber bei Ihnen alleine, die verschiedenen Sichtweisen und Empfehlungen abzuwägen und zwischen etwaigen Lösungsalternativen zu wählen. Die Ideen und Vorschläge der Besprechung müssen dabei nicht zwingend in Ihre Entscheidung eingehen.

    Für diese Empfehlung kommt insbesondere folgende Überlegunge bzw. "Regel" zum Tragen:

    So, wie sich Ihre Entscheidungssituation darstellt, empfiehlt sich klar eine Strategie: Finden Sie im Team konsensual eine Lösung (GII) und treffen Sie eine ...

    Gruppenentscheidung (GII)
    Erörtern Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen als Gruppe in einem (physischen) Team-Meeting, um mögliche Lösungen und Entscheidungsalternativen zu finden und zu prüfen. Ihre Mitarbeiter:innen wirken an der Entscheidung gleichberechtigt mit. Als Führungskraft unterstützen Sie Ihr Team, zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen. Übernehmen Sie dabei die Rolle eines:r koordinierenden Vorsitzenden, der:die den Austausch unter den Gruppenmitgliedern fördert und darauf achtet, dass alle Standpunkte gehört und alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Achten Sie auch darauf, dass Ihre Ansichten und Äußerungen nicht auf Grund Ihrer Position mehr Gewicht in der Entscheidungsfindung erhalten als jene Ihrer Teammitglieder.

    Für diese Empfehlung kommen insbesondere folgende Überlegungen bzw. "Regeln" zum Tragen:

    Nach Ihrer Schilderung der Situation lässt sich eine klare Empfehlung aussprechen: Ziehen Sie Ihr Team beratend für Ihre eigene Entscheidung heran (CII) und treffen Sie eine ...

    Konsultative Alleinentscheidung nach Beratung mit der Gruppe (CII)
    Diskutieren Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen in einem (physischen) Team-Meeting, das sich (zumindest teilweise) der zu entscheidenden Problemstellung widmet. Holen Sie Lösungsansätze, Ratschläge und Empfehlungen ein. Es liegt aber bei Ihnen alleine, die verschiedenen Sichtweisen und Empfehlungen abzuwägen und zwischen etwaigen Lösungsalternativen zu wählen. Die Ideen und Vorschläge der Besprechung müssen dabei nicht zwingend in Ihre Entscheidung eingehen.

    Für diese Empfehlung kommen insbesondere folgende Überlegungen bzw. "Regeln" zum Tragen:

    Unter den geschilderten Rahmenbedingungen empfiehlt sich eine konsultative Entscheidungsstrategie (CI, CII): Lassen Sie sich entweder von einzelen Mitarbeiter:innen oder von Ihrem gesamten Team in Ihrer eigenen Entscheidungsfindung beraten:

    Konsultative Alleinentscheidung nach individueller Beratung durch Mitarbeiter:innen (CI)
    Besprechen Sie das Problem jeweils mit einzelnen Mitarbeiter:innen, die für die Entscheidungsfindung relevant sind, persönlich (nicht in der Gruppe). Holen Sie Ideen und Vorschläge, Rat und Empfehlung von diesen ein und entscheiden Sie dann alleine.

    Konsultative Alleinentscheidung nach Beratung mit der Gruppe (CII)
    Diskutieren Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen in einem (physischen) Team-Meeting, das sich (zumindest teilweise) der zu entscheidenden Problemstellung widmet. Holen Sie Lösungsansätze, Ratschläge und Empfehlungen ein. Es liegt aber bei Ihnen alleine, die verschiedenen Sichtweisen und Empfehlungen abzuwägen und zwischen etwaigen Lösungsalternativen zu wählen. Die Ideen und Vorschläge der Besprechung müssen dabei nicht zwingend in Ihre Entscheidung eingehen.

    Für diese Empfehlung kommen insbesondere folgende Überlegungen bzw. "Regeln" zum Tragen:

    In Ihrer Situation ist es weder empfehlenswert, vollkommen autokratisch zu entscheiden (AI), noch eine gemeinsame Entscheidung im Team herbeizuführen (GII). Zwischen diesen beiden Polen von Entscheidungsstrategien, stehen Ihnen aber alle Möglichkeiten der Einbindung offen: Sie können sich von einzelnen Mitarbeiter:innen Informationen einholen (AII), Sie können sich mit einzelnen (CI) oder mit dem ganzen Team (CII) beraten. Sie können entscheiden, wie stark Sie Ihre Mitarbeiter:innen einbinden, indem Sie sich für eine der folgenden Vorgehensweisen entscheiden:

    Autokratische Entscheidung nach Einholung von Informationen bei Mitarbeiter:innen (AII)
    Holen Sie sich die spezifischen Informationen und Fakten, die Sie für die Entscheidung benötigen, jeweils bei einzelnen Mitarbeiter:innen ein. Sie müssen dabei gegenüber dem:r jeweilige:n Mitarbeiter:in die zu entscheidende Situation nicht weiter erörtern, sondern "nur" die relevanten Fakten einholen. Ihre Mitarbeiter:innen beschaffen also die für Sie relevanten Informationen, haben aber nicht die Aufgabe, Lösungen anzuregen oder zu beurteilen. Nachdem Sie alle relevanten Informationen eingeholt haben, können Sie selbst entscheiden, wie das Problem zu lösen ist.

    Konsultative Alleinentscheidung nach individueller Beratung durch Mitarbeiter:innen (CI)
    Besprechen Sie das Problem jeweils mit einzelnen Mitarbeiter:innen, die für die Entscheidungsfindung relevant sind, persönlich (nicht in der Gruppe). Holen Sie Ideen und Vorschläge, Rat und Empfehlung von diesen ein und entscheiden Sie dann alleine.

    Konsultative Alleinentscheidung nach Beratung mit der Gruppe (CII)
    Diskutieren Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen in einem (physischen) Team-Meeting, das sich (zumindest teilweise) der zu entscheidenden Problemstellung widmet. Holen Sie Lösungsansätze, Ratschläge und Empfehlungen ein. Es liegt aber bei Ihnen alleine, die verschiedenen Sichtweisen und Empfehlungen abzuwägen und zwischen etwaigen Lösungsalternativen zu wählen. Die Ideen und Vorschläge der Besprechung müssen dabei nicht zwingend in Ihre Entscheidung eingehen.

    Für diese Empfehlung kommen insbesondere folgende Überlegungen bzw. "Regeln" zum Tragen:

    In Ihrer Situation sollten Sie Ihre Mitarbeiter:innen jedenfalls einbinden. Eine vollkommen alleinige Entscheidung (AI) ist also nicht empfehlenswert. Sie können aber sonst jede Form der Einbindung wählen, ob informativ (AII) oder konsultativ (CI, CII), ob einzeln oder im Team (GII).
    Als Hilfestellung für die Auswahl aus den möglichen Entscheidungsstrategien noch ein Hinweis: Je stärker Sie Ihre Mitarbeiter:innen einbinden, umso höher wird die Akzeptanz der Entscheidung sein. Andererseits: je höher der Grad der Partizipation, umso höher wird auch der Zeitbedarf für die Entscheidung sein. Kalkulieren Sie also in der Wahl Ihrer Vorgehensweise auch die Kosten ein: Je stärker Sie Ihre Mitarbeiter:innen einbinden, umso höher sind einerseits die Kosten durch zeitliche Verzögerung und umso geringer aber sind andererseits die Kosten durch mangelnde Akzeptanz.

    Welche Vorgehensweisen sind nun in dieser konkreten Situation anwendbar?

    Autokratische Entscheidung nach Einholung von Informationen bei Mitarbeiter:innen (AII)
    Holen Sie sich die spezifischen Informationen und Fakten, die Sie für die Entscheidung benötigen, jeweils bei einzelnen Mitarbeiter:innen ein. Sie müssen dabei gegenüber dem:r jeweilige:n Mitarbeiter:in die zu entscheidende Situation nicht weiter erörtern, sondern "nur" die relevanten Fakten einholen. Ihre Mitarbeiter:innen beschaffen also die für Sie relevanten Informationen, haben aber nicht die Aufgabe, Lösungen anzuregen oder zu beurteilen. Nachdem Sie alle relevanten Informationen eingeholt haben, können Sie selbst entscheiden, wie das Problem zu lösen ist.

    Konsultative Alleinentscheidung nach individueller Beratung durch Mitarbeiter:innen (CI)
    Besprechen Sie das Problem jeweils mit einzelnen Mitarbeiter:innen, die für die Entscheidungsfindung relevant sind, persönlich (nicht in der Gruppe). Holen Sie Ideen und Vorschläge, Rat und Empfehlung von diesen ein und entscheiden Sie dann alleine.

    Konsultative Alleinentscheidung nach Beratung mit der Gruppe (CII)
    Diskutieren Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen in einem (physischen) Team-Meeting, das sich (zumindest teilweise) der zu entscheidenden Problemstellung widmet. Holen Sie Lösungsansätze, Ratschläge und Empfehlungen ein. Es liegt aber bei Ihnen alleine, die verschiedenen Sichtweisen und Empfehlungen abzuwägen und zwischen etwaigen Lösungsalternativen zu wählen. Die Ideen und Vorschläge der Besprechung müssen dabei nicht zwingend in Ihre Entscheidung eingehen.

    Gruppenentscheidung (GII)
    Erörtern Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen als Gruppe in einem (physischen) Team-Meeting, um mögliche Lösungen und Entscheidungsalternativen zu finden und zu prüfen. Ihre Mitarbeiter:innen wirken an der Entscheidung gleichberechtigt mit. Als Führungskraft unterstützen Sie Ihr Team, zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen. Übernehmen Sie dabei die Rolle eines:r koordinierenden Vorsitzenden, der:die den Austausch unter den Gruppenmitgliedern fördert und darauf achtet, dass alle Standpunkte gehört und alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Achten Sie auch darauf, dass Ihre Ansichten und Äußerungen nicht auf Grund Ihrer Position mehr Gewicht in der Entscheidungsfindung erhalten als jene Ihrer Teammitglieder.

    Für diese Empfehlung kommt insbesondere folgende Überlegung bzw. "Regel" zum Tragen:

    So, wie sich Ihre Entscheidungssituation gestaltet, ist einer Entscheidungsstrategie klar der Vorzug zu geben: Beraten Sie sich mit Ihrem Team und treffen Sie dann die Entscheidung selbst (CII). Empfehlenswert ist also eine ...

    Konsultative Alleinentscheidung nach Beratung mit der Gruppe (CII)
    Diskutieren Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen in einem (physischen) Team-Meeting, das sich (zumindest teilweise) der zu entscheidenden Problemstellung widmet. Holen Sie Lösungsansätze, Ratschläge und Empfehlungen ein. Es liegt aber bei Ihnen alleine, die verschiedenen Sichtweisen und Empfehlungen abzuwägen und zwischen etwaigen Lösungsalternativen zu wählen. Die Ideen und Vorschläge der Besprechung müssen dabei nicht zwingend in Ihre Entscheidung eingehen.

    Für diese Empfehlung kommen insbesondere folgende Überlegungen bzw. "Regeln" zum Tragen:

    Die Umstände der Entscheidung sprechen deutlich dafür, dass Sie Ihr gesamtes Team in den Entscheidungsprozess einbinden sollten, entweder indem Sie sich von Ihrem Team bei Ihrer persönlichen Entscheidung beraten lassen (CII) oder indem sie gemeinsam mit Ihrem Team eine konsensuale Lösung finden (GII):

    Konsultative Alleinentscheidung nach Beratung mit der Gruppe (CII)
    Diskutieren Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen in einem (physischen) Team-Meeting, das sich (zumindest teilweise) der zu entscheidenden Problemstellung widmet. Holen Sie Lösungsansätze, Ratschläge und Empfehlungen ein. Es liegt aber bei Ihnen alleine, die verschiedenen Sichtweisen und Empfehlungen abzuwägen und zwischen etwaigen Lösungsalternativen zu wählen. Die Ideen und Vorschläge der Besprechung müssen dabei nicht zwingend in Ihre Entscheidung eingehen.

    Gruppenentscheidung (GII)
    Erörtern Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen als Gruppe in einem (physischen) Team-Meeting, um mögliche Lösungen und Entscheidungsalternativen zu finden und zu prüfen. Ihre Mitarbeiter:innen wirken an der Entscheidung gleichberechtigt mit. Als Führungskraft unterstützen Sie Ihr Team, zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen. Übernehmen Sie dabei die Rolle eines:r koordinierenden Vorsitzenden, der:die den Austausch unter den Gruppenmitgliedern fördert und darauf achtet, dass alle Standpunkte gehört und alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Achten Sie auch darauf, dass Ihre Ansichten und Äußerungen nicht auf Grund Ihrer Position mehr Gewicht in der Entscheidungsfindung erhalten als jene Ihrer Teammitglieder.

    Für diese Empfehlung kommen insbesondere folgende Überlegungen bzw. "Regeln" zum Tragen:

    So, wie sich Ihre Entscheidungssituation darstellt, empfiehlt sich klar eine Strategie: Setzen Sie auf Ihr Team und treffen Sie eine ...

    Gruppenentscheidung (GII)
    Erörtern Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen als Gruppe in einem (physischen) Team-Meeting, um mögliche Lösungen und Entscheidungsalternativen zu finden und zu prüfen. Ihre Mitarbeiter:innen wirken an der Entscheidung gleichberechtigt mit. Als Führungskraft unterstützen Sie Ihr Team, zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen. Übernehmen Sie dabei die Rolle eines:r koordinierenden Vorsitzenden, der:die den Austausch unter den Gruppenmitgliedern fördert und darauf achtet, dass alle Standpunkte gehört und alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Achten Sie auch darauf, dass Ihre Ansichten und Äußerungen nicht auf Grund Ihrer Position mehr Gewicht in der Entscheidungsfindung erhalten als jene Ihrer Teammitglieder.

    Für diese Empfehlung kommen insbesondere folgende Überlegungen bzw. "Regeln" zum Tragen:

    So, wie sich Ihre Entscheidungssituation gestaltet, ist einer Entscheidungsstrategie klar der Vorzug zu geben: Beraten Sie sich mit Ihrem Team und treffen Sie dann die Entscheidung selbst (CII) als ...

    Konsultative Alleinentscheidung nach Beratung mit der Gruppe (CII)
    Diskutieren Sie das Problem mit Ihren Mitarbeiter:innen in einem (physischen) Team-Meeting, das sich (zumindest teilweise) der zu entscheidenden Problemstellung widmet. Holen Sie Lösungsansätze, Ratschläge und Empfehlungen ein. Es liegt aber bei Ihnen alleine, die verschiedenen Sichtweisen und Empfehlungen abzuwägen und zwischen etwaigen Lösungsalternativen zu wählen. Die Ideen und Vorschläge der Besprechung müssen dabei nicht zwingend in Ihre Entscheidung eingehen.

    Für diese Empfehlung kommen insbesondere folgende Überlegungen bzw. "Regeln" zum Tragen:

    Informationsregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und Sie als Führungskraft nicht über genügend Informationen oder Fachwissen verfügen, um das Problem selbst zu lösen, sollten Sie eine autokratische Alleinentscheidung (AI) aus der Menge der möglichen Entscheidungsstrategien ausschließen. Holen Sie also das Wissen und die Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter:innen ein.

    Zielkongruenz-Regel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und es unwahrscheinlich ist, dass die Mitarbeiter:innen bei der Lösung des Problems die Ziele des Unternehmens verfolgen, dann sollten Sie keine Teamentscheidung (GII) herbeiführen. Denn eine demokratische Entscheidung könnte in diesem Fall das Erreichen der Unternehmensziele gefährden. Sie sollten sich also die Entscheidung in jedem Fall vorbehalten.

    Regel für unklare Probleme: Wenn bei Entscheidungen, bei denen die Qualität der Entscheidung wichtig ist, Sie als Führungskraft nicht über die notwendigen Informationen oder Fachwissen zur Problemlösung verfügen, und wenn das Problem unklar oder unstrukturiert ist, sollten Sie sich in jedem Fall mit Ihrem Team beraten. Dementsprechend sollten Sie autokratische Entscheidungsstrategien (AI, AII) und das Einholen von Einzelberatungen (CI) nicht weiter verfolgen, sondern den Austausch von Ideen in Ihrem Team ermöglichen.

    Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter:innen für eine wirksame Umsetzung entscheidend ist, und es nicht sicher ist, dass eine autokratische Entscheidung akzeptiert wird, scheiden autokratische Entscheidungsstrategien (AI, AII) als Option aus. Stellen Sie also durch Mitsprachemöglichkeiten die Akzeptanz der Entscheidung sicher.

    Konflikt-Regel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung erfolgskritisch ist, die Akzeptanz einer autokratischen Entscheidung nicht sicher ist und die Mitarbeiter:innen über den bevorzugten Lösungsweg vermutlich uneins sind, sollten Sie in der Entscheidungsfindung Ihrem (uneinigen) Team ermöglichen, ihre Differenzen in voller Kenntnis des Problems beizulegen. Dementsprechend sollten Sie unter diesen Bedingungen alle Vorgehensweisen, die nicht das gesamte Team einbinden (AI, AII, CI) ausschließen. Ihre Verwendung birgt die Gefahr, dass sich Ihre Mitarbeiter:innen, zumindest vereinzelt, für die endgültige Entscheidung weniger engagieren als erforderlich. Fördern Sie stattdessen die Interaktion zwischen den Mitarbeiter:innen und geben Sie den "Konfliktparteien" die Gelegenheit, ihre unterschiedlichen Sichtweisen auszutauschen und ihre Meinungsverschiedenheiten zu lösen.

    Fairness-Regel: Wenn die Qualität der Entscheidung unwichtig ist, aber die Akzeptanz der Entscheidung erfolgskritisch ist und nicht sicher ist, ob eine Alleinentscheidung durch Sie als Führungskraft akzeptiert wird, ist es wichtig, dass der verwendete Entscheidungsprozess die erforderliche Akzeptanz erzeugt. Die von Ihnen gewählte Entscheidungsstrategie sollte es den Mitarbeiter:innen ermöglichen, miteinander zu interagieren und über eine faire Methode zur Lösung von Differenzen zu verhandeln, wobei sie die volle Verantwortung für die Bestimmung dessen tragen, was fair und gerecht ist. Dementsprechend scheiden unter diesen Umständen autokratische (AI, AII) und konsultative Entscheidungsstrategien (CI, CII) aus. Führen Sie also eine Gruppenentscheidung (GII) herbei.

    Akzeptanz-Vorrang-Regel: Wenn die Akzeptanz erfolgskritisch ist, nicht sicher ist, dass Ihre Alleinentscheidung die nötige Akzeptanz findet, und wenn Ihre Mitarbeiter:innen motiviert sind, in der Entscheidungsfindung die Unternehmensziele zu verfolgen, dann können Sie durch eine gleichberechtigte Partnerschaft im Entscheidungsprozess die Akzeptanz erhöhen, ohne dabei die Entscheidungsqualität zu gefährden. Dementsprechend scheiden autokratische (AI, AII) und konsultative Entscheidungsstrategien (CI, CII) aus. Gestalten Sie also den Entscheidungsprozess im Team (GII).

    Technischer Hinweis: Ändern Sie bitte im Nachhinein nicht die bereits getroffenen Antworten, da diese den Pfad durch den Fragenkatalog bestimmen. Starten Sie stattdessen bitte den Entscheidungsbaum neu, indem Sie nachstehend die bisherigen Antworten zurücksetzen.

    Ich freue mich über ihre Rückmeldung: Wie hilfreich war unser Frage-Antwort-Chat für Sie?

    Das Entscheidungsmodell dahinter

    Wann ist eine Entscheidung eine gute Entscheidung?

    Die “decision effectiveness” bemisst sich an der sachlichen Qualität der Problemlösung, an ihrer Akzeptanz durch die Mitarbeiter:innen und an der Zeiteffizienz des Entscheidungsprozess (Vroom & Yetton 1973):

    • Die erforderliche Qualität einer Entscheidung hängt davon ab, welche Auswirkungen die Entscheidung haben wird und wie wichtig es ist, die beste Lösung zu finden, die beste Wahl zu treffen. Je höher die Qualitätanforderung an eine Entscheidung ist, umso mehr Menschen sollten in den Prozess einbezogen werden und umso mehr Zeit wird die Entscheidungsfindung benötigen.
    • Bei Beteiligung und Zusammenarbeit geht es um die Frage, wie wichtig es ist, dass im Team alle mit der Entscheidung einverstanden sind. Je nachdem, wie wichtig Akzeptanz und Commitment sind, sollte der Grad der Beteiligung erhöht oder gesenkt werden.
    • Wie viel Zeit bleibt, um eine Entscheidung zu treffen? Wenn die Zeit knapp ist, ist ein schnelles autokratisches Vorgehen möglicherweise wünschenswerter, da Sie in bestimmten Situationen keine Zeit verlieren dürfen. Wenn viel Zeit zur Verfügung steht, wird es für Sie leichter sein, mehr Teammitglieder in den Prozess einzubeziehen.

    Welche situativen Bedingungen spielen für den Entscheidungsprozess eine Rolle?

    Vroom & Yetton (1973) betrachten sieben Mermale eines Problems bzw. der Entscheidungssituation (Vroom 1973, Vroom & Yetton 1973). Es sind Kriterien, die einerseits die Bedeutung von Qualität und Akzeptanz für ein bestimmtes Problem genauer spezifizieren, und andererseits solche, die mit hoher Wahrscheinlichkeit die Auswirkungen der Beteiligung auf Qualität und Akzeptanz beeinflussen. Diese Merkmale eines Problems bzw. einer Entscheidungssituation sind (Vroom 1973):

    • A: die Bedeutung der Entscheidungsqualität
    • B: das Ausmaß, in dem die Führungskraft über ausreichende Informationen und Expertise verfügt, um selbst eine qualitativ hochwertige Entscheidung zu treffen
    • C: das Ausmaß, in dem das Problem strukturiert ist
    • D: das Ausmaß, in dem die Akzeptanz oder das Engagement der Mitarbeiter:innen für die effektive Umsetzung der Entscheidung entscheidend ist
    • E: die Wahrscheinlichkeit, dass eine autokratische Entscheidung der Führungskraft von den Mitarbeiter:innen akzeptiert wird
    • F: das Ausmaß, in dem die Mitarbeiter:innen motiviert sind, die Unternehmensziele zu erreichen, die mit der Problemlösung verbunden sind.
    • G: das Ausmaß, in dem die Mitarbeiter:innen wahrscheinlich in Konflikt über bevorzugte Lösungen geraten

    Diese situativen Merkmale von Entscheidungsbedingungen kann die Führungskraft mit Hilfe einer vordefinierten Abfolge von Fragen rasch und akkurat analysieren. Auch der obige DrCouch-Chatbot nutzt diesen Entscheidungsbaum von vordefinierten Fragen.

    Wie lässt sich der Entscheidungsprozess gestalten?

    Die beschriebenen situativen Merkmale definieren jene möglichen Verhaltensalternativen (“feasible set”, Vroom & Yetton 1973), die eine Führungskraft zur Gestaltung des Entscheidungsprozesses nutzen sollte. Vroom & Yetton (1973) haben dazu eine Klassifikation von Entscheidungsprozessen geschaffen, die Führungskräften zur Verfügung stehen.

    Autokratische Entscheidungsstrategien
    • AI Autocratic Type I: Die Führungskraft trifft die Entscheidung allein und stützt sich dabei auf alle Fakten, die ihr aktuell zur Verfügung stehen.
    • AII Autocratic Type II: Die Führungskraft trifft die Entscheidung allein, holt sich jedoch zuvor einige spezifische Informationen von einzelnen Mtarbeiter:innen ein. Die Mitarbeiter:innen müssen dabei nicht über die zu entscheidende Situation informiert werden. Die Führungskraft holt “nur” relevante Fakten ein, sucht aber nicht den Rat oder die Empfehlung der Mitarbeiter:innen.
    Konsultierende Entscheidungsstrategien
    • CI Consultative Type I: Die Führungskraft berät sich persönlich mit einzelnen Mitarbeiter:innen, schildert das zu entscheidende Problem und fragt nach Rat und Empfehlung. Die Entscheidung selbst liegt jedoch bei der Führungskraft allein.
    • CII Consultative Type II: Die Führungskraft berät sich mit den Mitarbeiter:innen in einem Team-Meeting, das sich (zumindest teilweise) der zu entscheidenden Problemstellung widmet. In diesem Meeting erhält die Führungskraft Ratschläge und Empfehlungen. Etwaige unterschiedliche Ansichten abzuwägen und zwischen allfälligen Lösungsalternativen zu wählen, liegt jedoch allein bei der Führungskraft.
    Gruppenorientierte, delegierende Entscheidungsstrategien
    • GII Group based Type II: Die Führungskraft beruft ein Team-Meeting ein, in dem die Problemlage erörtert wird und mögliche Entscheidungen ermittelt und geprüft werden. Die Rolle der Führungskraft ist dabei, das Team darin zu unterstützen, sich auf eine Entscheidung zu einigen. Sie koordiniert das Meeting, fördert den Austausch und achtet darauf, dass alle Standpunkte gehört und alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Besonders ist zu achten, dass Ansichten und Äußerungen der Führungskraft nicht auf Grund ihrer Position mehr Gewicht in der Entscheidungsfindung erhalten als jene der Teammitglieder.

    Sind von einem Problem bzw. seiner Lösungsentscheidung nicht das gesamte Team betroffen, sondern nur ein:e einzelne:r Mitarbeiter:in, gelten die Entscheidungsstrategien AI, AII, CI und CII sinngemäß. An die Stelle des gruppenbasierten Entscheidungsprozesses GII treten zwei andere Alternativen:

    • GI Group based Type I: Die Führungskraft teilt das Problem mit dem:r Mitarbeiter:in. Sie analysieren gemeinsam das Problem und kommen zu einer für beide zufriedenstellenden Lösung. Dabei tauschen sie Informationen und Ideen offen aus. Der jeweilige Beitrag zur Lösung hängt dabei mehr vom Wissen ab als von der formalen Autorität.
    • DI Delegated: Die Führungskraft delegiert die Problemlösung an den:die Mitarbeiter:in und stellt ihm:ihr alle relevanten Informationen zur Verfügung. Die Führungskraft überträgt ihm:ihr die Verantwortung, das Prolem selbst zu lösen. Jede Lösung, für die sich der:die Mitarbeiter:in entscheidet, erhält von der Führungskraft die volle Unterstützung.

    Welche Entscheidungsregeln gilt es zu beachten?

    Entscheidungsregeln verbinden die situativen Merkmale mit den verschiedenen Alternativen des Führungsverhaltens und schließen in bestimmten situativen Konstellationen bestimmte Verhaltensweisen aus. Die Entscheidungsregeln stellen darauf ab, einerseits die Qualität der Entscheidung und andererseits die Akzetanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter:innen sicher zu stellen (Vroom & Jago 1978):

    Regeln zur Sicherstellung der Entscheidungsqualität
    • Leader Information Rule: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und die Führungskraft nicht über genügend Informationen oder Fachwissen verfügt, um das Problem selbst zu lösen, wird AI aus dem Set der möglichen Entscheidungsstrategien ausgeschlossen.
    • Goal Congruence Rule: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und es unwahrscheinlich ist, dass die Mitarbeiter:innen bei der Lösung des Problems die Ziele der Organisation verfolgen, wird GII aus der Menge der durchführbaren Entscheidungen gestrichen.
    • Unstructured Problem Rule: Wenn bei Entscheidungen, bei denen die Qualität der Entscheidung wichtig ist, die Führungskraft nicht über die notwendigen Informationen oder Fachwissen verfügt, um das Problem selbst zu lösen, und wenn das Problem unstrukturiert ist, sollte die Methode zur Lösung des Problems eine Interaktion zwischen den Mitarbeiter:innen vorsehen. Dementsprechend werden AI, All und Cl aus den “feasible set” ausgeschlossen.
    Regeln zur Sicherstellung der Entscheidungsakzeptanz
    • Acceptance Rule: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter:innen entscheidend für die effektive Umsetzung ist und wenn es nicht sicher ist, dass eine autokratische Entscheidung akzeptiert wird, werden AI und AII aus der Menge der durchführbaren Entscheidungsstraegien ausgeschlossen.
    • Conflict Rule: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung kritisch ist, die Akzeptanz einer autokratischen Entscheidung nicht sicher ist und Uneinigkeit unter den Mitarbeiter:innen über die Problemlösung wahrscheinlich ist, sollten die Entscheidungsstrategien es denjenigen, die sich nicht einig sind, ermöglichen, ihre Differenzen in voller Kenntnis des Problems zu lösen. Dementsprechend sind unter diesen Bedingungen AI, All und Cl, die keine Interaktion zwischen den Mitarbeiter:innen zulassen und daher keine Gelegenheit für die Konfliktparteien bieten, ihre Differenzen zu lösen, auszuschließen.
    • Fairness Rule: Wenn die Qualität der Entscheidung unwichtig ist, aber die Akzeptanz der Entscheidung entscheidend ist und nicht sicher ist, dass eine autokratische Entscheidung akzeptiert wird, ist es wichtig, dass der verwendete Entscheidungsprozess die erforderliche Akzeptanz erzeugt. Der verwendete Entscheidungsprozess sollte es den Untergebenen ermöglichen, miteinander zu interagieren und über eine faire Methode zur Beilegung von Differenzen zu verhandeln, wobei sie die volle Verantwortung dafür tragen, zu bestimmen, was fair und gerecht ist. Dementsprechend scheiden unter diesen Umständen AI, All, Cl und CII aus der Gruppe der praktikablen Entscheidungsstraegien aus.
    • Acceptance Priority Rule: Wenn die Akzeptanz kritisch ist, nicht sicher ist, dass eine autokratische Entscheidung zustande kommt, und wenn die Mitarbeiter:innen motiviert sind, die im Problem repräsentierten Organisationsziele zu verfolgen, dann können Methoden, die eine gleichberechtigte Partnerschaft im Entscheidungsprozess ermöglichen, eine höhere Akzeptanz zu erzielen, ohne die Entscheidungsqualität zu beeinträchtigen. Dementsprechend scheiden AI, All, Cl und CII als Entscheidungsstrategie aus.

    In welcher Situation ist welche Entscheidungsstrategie die angemessene?

    Die situativen Bedingungen und die Entscheidungsregeln lassen sich auch in Form eines Entscheidungsbaumes darstellen und führen so Schritt für Schritt von der Situations- und Problemanalyse zu einem Set von Entscheidungsstrategien der Führungskraft, um den Prozess der Entscheidungsfindung und die Partizipation der Mitarbeiter:innen daran situationsangemessen zu gestalten.

    Die nebenstehende Graphik (Quelle: Böhnisch 1987, S. 24) bildet den Entscheidungsbaum nach Vroom & Yetton ab. Die in der Abbildung verwendeten Abkürzungen BI und BII entsprechen CI und CII und übersetzen lediglich das englische “consultative” (C) mit “beratend” (B).

    Vroom-Yetton Entscheidungsbaum nach Böhnisch 1987, S. 24

    Auch dem obigen DrCouch-Chatbot sind diese Entscheidungsregeln sowie die Fragenabfolge des Entscheidungsbaums zur Problem- und Situationsdiagnose hinterlegt. Probieren Sie den Chat mit DrCouch gerne aus!

    Sie wollen als Führungskraft bessere Entscheidungen treffen?

    Ihr Coach und Trainer:
    Christian Müller

    Psychologe, zertifizierter Coach und Unternehmensberater

    Weiterführende Literatur

    Böhnisch, W. (1987). Situative Führung – Ein Trainingsmodell für Praktiker. In: Der Wirtschaftsingenieur, Jg. 19, Nr. 3, S. 21-25

    Vroom, V. H. (1973). Research: A New Look at Managerial Decision Making. In: Organizational Dynamics, Vol. 1, No 4, p. 66-80. doi:10.1016/S0090-2616(73)80024-5

    Vroom, V. H., Jago, A. G. (2007). The Role of the Situation in Leadership. In: American Psychologist, Vol. 62, No 1, p. 17-24. doi:10.1037/0003-066X.62.1.17

    Vroom, V. H., Jago, A. G. (1995). Situation Effects and Levels of Analysis in the Study of Leader Participation. In: Leadership Quarterly, Vol. 6, No. 2, p. 169-181. doi: 10.1016/1048-9843(95)90033-0

    Vroom, V. H., Jago, A. G. (1978). On the Validity of the VroomYettonModel, in: Journal of Applied Psychology, Vol. 63, No 2, 1978, p. 151-162. doi:10.1037/0021-9010.63.2.151

    Vroom, V. & Yetton, P. (1973). Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. doi:10.2307/j.ctt6wrc8r

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