Duales Betriebssystem: Die Kraft des Netzwerks

Entweder stabiles, effizientes Unternehmen oder agiles, innovatives Startup. Es gibt einen dritten Ansatz im Organisationsdesign: Die Koexistenz von effizienter Linienhierarchie und innovativem Netzwerk als „duales Betriebssystem“. Das duale Betriebssystem agiert “beidhändig” (Ambidextrie): effizientes Optimieren (Exploitation) und agiles Innovieren (Exploration) …


Das Kerngeschäft braucht Stabilität und systemoptimierende Effizienz. Sich rasch verändernde Geschäftsbedingungen brauchen Agilität und Innovation. Viele etablierte Unternehmen antworten auf diese Widersprüchlichkeit mit der Ausgründung von Innovation Labs und Beteiligungen an Startups oder Inkubatoren, um nach disruptiven Ideen und Strategien für den Wandel zu suchen, während das (allenfalls bedrohte) Kerngeschäft nach bewährter Methode gemanagt wird. Eine Alternative zu dieser organisationalen Separation ist eine Parallelisierung von Strukturen.

Ambidextrie: Exploitation und Exploration

Das Miteinander von systemoptimierender, effizienzsteigernder Exploitation und experimentierender, entdeckender Exploration, also die Fähigkeit, innerhalb eines Unternehmens gleichzeitig

  • einerseits Stärken auszuschöpfen und das Kerngeschäft effizient zu optimieren (Exploitation)
  • andererseits neue Wege zu beschreiten und neue Denkweisen zu etablieren, um Veränderungen zeitgerecht zu erkennen und sich bietende Gelegenheiten zu ergreifen, (Exploration)

wird als „Ambidexterity“ (O’Reilly und Tushman, 2011), als Beidhändigkeit bezeichnet.

Der betriebswirtschaftliche Zusammenhang zwischen Bestandsoptimierung und Neuentdeckung ist evident: Die Exploitation schafft finanzielle Ressourcen, um Exploration finanzieren zu können. Die Exploration schafft jene wettbewerbsfähigen Produkte, Prozesse, etc., die dann gewinnbringend exploitiert werden können. Die Abhängigkeit ist wechselseitig. Beides ist für Unternehmen überlebensnotwendig.

Ebenso evident ist, dass Exploitation und Exploration zu ihrem Gelingen unterschiedliche Vorgehensweisen und Rahmenbedingungen erfordern:

  • Exploitation befasst sich mit standardisierbaren, wiederholbaren Aufgaben und vorhersehbaren Ergebnissen, basiert auf Produktivität, Kontrolle und Formalität und setzt auf bewährte Managementinstrumente wie Budgetplanung, Stellenbeschreibungen, Entgeltsystematiken, Messgrößen, Total Quality Management etc. setzt,
  • während Exploration die Fähigkeit zu kreativer Problemlösung in unvorhersehbaren Situationen braucht, auf Experimentieren und agile Verfahren wie und Risikobereitschaft, Autonomie und Dezentralität für ihr Gelingen voraussetzt.

Die Anforderungen von Exploitation und Exploration an Organisationsstruktur und Führungskultur unterscheiden sich grundlegend. Wie also lassen sie sich in einer Organisation vereinen?

Duales Betriebssystem: Hierarchie und Netzwerk

Mit dem „Accelerate“-Konzept erweitert John P. Kotter (2014) seinen „Leading Change“-Ansatz, der die Gestaltung von singulären, umfassenden Veränderungsvorhaben seit Mitte der 90er weltweit beeinflusste. Das Accelerate-Konzept geht über singuläre, episodische Veränderungen hinaus und versteht sich als „Beschleuniger“, der Unternehmen fortwährend agil hält. Kern ist, neben der management-orientierten Linienhierarchie als „erstes Betriebssystem“, zusätzlich ein „zweites Betriebssystem“ strukturell zu etablieren, und zwar ein bewusst geschaffenes Netzwerk von Freiwilligen aus dem gesamten Unternehmen und aus verschiedenen Hierarchieebenen.

Das Netzwerk ist weder eine informelle Parallelorganisation oder eine Task Force, die an eine Instanz der Hierarchie berichtet, noch ist es eine Besser-Fühl-Beteiligungs- oder Mobilisierungsinitiative. Das Netzwerk entscheidet über neue Strategien und Leitbilder. Die Verbindung der beiden Betriebssysteme ist nahtlos, verbunden vor allem durch die Menschen, die in beiden System agieren.

Fünf Prinzipien unterstützen das Gelingen der Dualität von Hierarchie und Netzwerk:

  • Wesentliche Veränderungen erfordern viele Menschen aus dem gesamten Unternehmen, nicht nur wenige Auserwählte der Unternehmensspitze. 10 Prozent des Managements und der Belegschaft können als Richtwert dienen.
  • Die Grundhaltung ist Wollen (you get it) und nicht Müssen. Es ist ein Privileg, mit großartigen Menschen an bedeutenden Aufgaben zu arbeiten. Wer sich privilegiert fühlt, muss zur Arbeit nicht aufgefordert werden. Er/sie erbringt sie freiwillig.
  • Handeln kommt nicht nur aus dem Kopf, sondern auch aus dem Herzen. Es ist emotional befriedigend, an Bedeutendem zu arbeiten. Im Tun ist ein größerer Sinn und Zweck erkennbar.
  • Es braucht viel mehr Leadership und nicht nur mehr Management.
  • Hierarchie und Netzwerk arbeiten in untrennbarer Partnerschaft zusammen. Informationen und Aktivitäten werden zwischen beiden kontinuierlich ausgetauscht. Die Freiwilligen des Netzwerks arbeiten auch in der Hierarchie.

Hinzu kommen die aus dem „Leading Change“-Ansatz bekannten und im Accelerate-Konzept leicht adaptierten acht Schritte oder Stufen erfolgreichen organisationalen Wandels als „Beschleuniger“ und Basisprozesse agiler Organisationen:

  • das Initiieren einer positiven Bewegung rund um eine einzigartige und bedeutende Gelegenheit (big opportunity), die das Unternehmen für die Weiterentwicklung nutzen will (sense of enthusiasm)
  • eine Führungskoalition (guiding coalition), dessen Fokus weniger auf Management und Kontrolle liegt, als vielmehr auf der Fähigkeit, andere zu begeistern und anzuleiten und den Gleichklang zwischen Hierarchie und Netzwerk herzustellen
  • das Formulieren von Veränderungsvision und strategischen Initiativen
  • die Mobilisierung von Freiwilligen
  • das Erkennen von Widerständen und das konsequente Überwinden von Hindernissen
  • das Erzielen und Feiern kurzfristiger Erfolge
  • das Nachhalten des Momentums, das Aufrechterhalten der Beschleunigung
  • die Institutionalisierung des strategischen Wandels

Der Accelerate-Ansatz mit seinem dualen Betriebssystem aus Hierarchie und Netzwerk zeigt auf, dass ein Miteinander von Exploitation und Exploration gelingen kann, dass klassisches Unternehmensmanagement des Kerngeschäfts und innovative Agilität trotz ihrer fundamentalen kulturellen, prozessualen und strukturellen Unterschiedlichkeit zu einem gesamthaften System verschmelzen kann.

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Ihr Organisationsentwickler: Christian Müller
Unternehmensberater und Psychologe
Master of Science in Change Management

Weiterführende Literatur

John P. Kotter, emeritierter Professor für Leadership an der Harvard Business School, zählt seit Mitte der 90er zu den Vordenkern in Leadership und Change Management. Charles A. O’Reilly ist Professor für Management an der Stanford University, Michael L. Tushman emeritierter Professor für Business Administration an der Harvard Business School.

Kotter, J. P. (2014). Accelerate: building strategic agility for a faster-moving world. Boston: Harvard Business Review Press.

O’Reilly, C., Tushman, M. (2011). Organizational Ambidexterity in Action: How Managers Explore and Exploit. Berkeley: California Management Review 53, 5–22.